有人说，2020年，是地狱式开局。

     新冠疫情对社会经济的影响已经逐渐开始显现，人们陷入危机和恐慌中，一场突如其来的公关危机事件，让#西贝现金流撑不过三个月#的消息被瞬间顶上热搜。

     在全国60多个城市拥有400多家连锁店的西贝莜面村基本都已停业，只保留100多家外卖业务，但是量非常小，只能达到正常营收的5%-10%。往年春节西贝整体营收约在7-8亿元，而今年几乎全部归零。

     西贝董事长贾国龙在接受投中网专访时，表达了自己的担心，坦言疫情在短时间内得不到有效控制，西贝账上的现金撑不过三个月。餐饮行业“老大哥”都直言撑不住，可是，只有西贝吗？

     “老乡鸡7天保守估计损失2000万；星巴克已临时关闭半数以上的门店；嘉和一品营业额下降90%；海底捞内地所有门店暂停营业；酒店、旅游业订单遭大批量退订...”每一则消息都触目惊心。

      在中国企业群体中，200人以内的中小微企业在数量上处于绝对主体地位。此次疫情突至，让许多企业猝不及防，受资源整合能力所限，在向上通路不多的情况下，面临诸多困难，如市场需求下降、客户流失、贷款融资困难和招工难。他们在疫情中承压最大，也更加敏感。其中实体企业受疫情冲尤为严重，闭店休业无疑是及时止损最便捷的方式，但这有可能把一批原本举步维艰的小微企业直接推到亏损甚至死亡的边缘。

     回顾2003年，刘强东29岁，那一年他正在中关村扎入零售的世界埋头苦干，而“非典”的不期而至让零售业首遭重创，刘强东的门店人烟稀少，短短20天就亏了800多万，当时公司账面只有两、三千万资金，只能撑2、3个月，跟现在新冠疫情下很多中小企业的情况几乎是一模一样。

    当时刘强东把柜台关闭，抱着试一试的态度通过线上做生意，没想到这一方式带来了奇效，让本来已经陷入绝境的京东重焕新生，业务量也得到一定程度的维持。那一年，京东做到八九千万的销售额。

    但在“非典”过去以后，刘强东做了一个大胆的决定：关闭实体店，彻底转型做电子商务。或许正是因为经受了“非典”的洗礼，才有了刘强东的壮士断腕。很多年后，刘强东说，是非典成就了我，也成就了京东。

    刘强东之于京东，一如王卫之于顺丰、俞敏洪之于新东方、马云之于阿里巴巴，他们都是在2013年非典抓住机会的企业家们。“非典”是天灾，让太多人避之不及，也同样让很多中小微企业陷入危机，但所谓“危机”，一定是有危也有机。任何一家伟大的公司都必须在非常残酷的形式下经受洗礼。

    我们传统的组织方式一直都是火车跑得快，全靠车头带，领导班子带头搞一个五年规划，十年计划，各个执行单元按照其既定的职能去执行，执行完了任务也就结束了。而在这个日新月异的时代，一味地循规蹈矩，显然已经不合时宜了，加之若遇重大危机，亦难有转危为机的可能。

    现在更需要我们的组织像动车一样，每一节车厢都设有单独的动力引擎，让每一节车厢都有朝前带的动力。在未来的组织中，不管是哪一级的领导者，不管是什么样的业务单元，我们都要求他们具备开展业务的全方位能力，而不仅仅是一个简单的执行机构。这就需要组织和领导者不断修炼自己的核心领导技能，也只有这样，才能在公司遇到严峻的形势或者变化的时候，可以有“招”解决。

    在这里先简单总结一下，分为四项：第一，业务设计；第二，解决问题；第三，经验萃取；第四，复盘反思。

    传统的组织里，业务设计是领导的事情，下属只是执行单元，只需按照领导的部署一点一点做。但现在时代变化太快了，我们时不时的要修改我们的设计，才以适应这个变化。除此之外，领导客观上不具备在很早就把未来的业务设计清楚的能力，那么就需要下属根据具体的情况，灵活权变。这也就说明，下属部门必须掌握业务设计能力。不管你是多小的业务单元，你都必须根据公司的战略方向和要求以及你业务开展的具体的经验和实际，进行综合的业务设计。

     这四项核心能力是一个首尾衔接、形成闭环的核心方法和核心素养的集合，所谓闭环就是组织从业务设计，到解决问题，再到经验萃取、最后到复盘反思，一轮结束以后便又开始进行新一轮，如此循环。

    面对新冠疫情，倘若企业能够把这四项能力上升成为一种组织能力，像蜈蚣有百足一样，各方发力，才能在外面的环境风雨飘摇又动荡不安的状态下，把组织的船开得非常平稳，转危为机，致胜未来。